Šéf Juty nekontroluje lidi a půjčuje jim bez úroku: firma s obratem 7,5 miliardy

Juta vyrostla ze 400 milionů na 7,5 miliardy obratu a začínala s úvěry za 17 procent

Jiří Hlavatý přišel do textilky Juta po gymnáziu, vojenské strojařině a roce na vojně, kde na letištích opravoval techniku. Tři roky dělal dělníka, pak technologa a kolem roku 1989 se stal ředitelem. Firmu tehdy koupily fondy bank, které držely 74 procent akcií. Zájemci o Jutu mu podle jeho slov nabízeli 10 procent akcií zadarmo, když jim prodej pomůže dojednat. Odmítl a akcie nakonec odkoupil od bank sám. V devadesátých letech měla Juta obrat kolem 400 milionů korun. V době přednášky pro Pátečníky, v únoru 2017, mluvil Hlavatý o 7,5 miliardy obratu a zisku kolem 700 milionů. Cesta vedla přes úvěry za 17 procent, kdy firma ručila budovami a stroji a žila ze dne na den. „V té době jsme tomu nikdy ani sami nevěřili, že jsme schopni tohle všechno přežít,“ přiznal Hlavatý.

Dnešní Juta má zhruba deset výrobních segmentů, hlavně pro stavebnictví a zemědělství. Hlavatý mezi nimi vyzdvihl podstřešní membrány, kterých firma prodala přes 100 milionů metrů čtverečních za rok a dodává je od Evropy po Austrálii, a síťoviny na kulaté balíky sena a slámy, kde je Juta podle něj světová jednička. Cestu na západní trhy zdražila Evropská unie: po čtyřech jednáních v Bruselu dostala Juta 25procentní antidumpingové clo, přestože mu v komisi dali za pravdu.

Proč Hlavatý nekontroluje 80 služebních aut ani lidi, kteří v nich jezdí

Protože kontrola podle něj uráží sedmdesát až osmdesát procent lidí, kteří pracují poctivě, a těch zbylých dvacet procent lajdáků se vyhozením nezbavíte, narodí se znovu. Juta má 80 firemních aut a dodavatelé Hlavatému opakovaně nabízejí GPS s příslibem, že ušetří pětinu nákladů. „Nesmíte lidi kontrolovat, já absolutně lidi nekontroluji,“ řekl v klubu. Místo kontroly staví na příkladu. „Pro mě nebyla výjimka být třeba 50krát na letišti za rok,“ popsal dobu, kdy sám vedl zahraniční obchod. Všech zhruba 35 prodejních manažerů a 40 asistentek si vybral osobně, bez personálního oddělení, a zahraniční obchodní zástupci v Anglii nebo Německu se časem stali kmenovými zaměstnanci firmy. Na štěstí ani na talent moc nevěří. „Je to dřina, je to tvrdý úsilí, musíte jít příkladem těm lidem,“ shrnul.

Podobně střízlivě se dívá na módní slovo inovace. Německé stroje, které Juta kupuje, podle něj výrobci inovují hlavně proto, aby ušetřili, a výsledek bývá horší než původní řešení. Opravdová inovace sídlí v lidech, kteří se s potřebou něco vylepšovat narodili a nedá jim to. „Celá firma stojí na lidech,“ říká Hlavatý.

Bezúročné půjčky zaměstnancům začaly vztekem na lichváře

Asi tři roky před přednáškou došla Hlavatému trpělivost. Z dvou tisíc lidí ve firmě mělo dvě stě exekuce a firma jim ze mzdy strhávala peníze pro věřitele. Člověk si půjčil deset tisíc, měl vrátit dvacet a potom padesát, dělal přesčasy a neměl šanci to splatit.

„A já jsem si řekl před těma třemi lety, sakra, to jsou moje prachy. To první bylo. Na druhém místě bylo to, že chci pomoct lidem. Ale to první bylo, že peníze končí u lichvářů,“ řekl Jiří Hlavatý.

Začal s fondem 300 tisíc korun a půjčkami na dva ručitele. V době přednášky bylo rozpůjčováno 25 až 30 milionů. Když se po Vánocích ukázalo, že si lidé přesto berou rychlé půjčky na pračku nebo vysavač přímo v obchodě, pravidla ještě zjednodušil: „18 tisíc korun bez úroku, okamžitě půjčujeme všem.“ Bez ručitele, jen na podpis, splátka třeba 1 200 korun měsíčně a do roka splaceno. Zároveň oznámil, že průměrná mzda ve firmě stoupne z 28 na 30 tisíc, aby mu lidi nepřebírala konkurence, a rozdělil ji do tří kategorií: management, kvalifikovaní pracovníci a pomocné síly. Firma si to může dovolit, protože podle něj nemá u bank ani korunu dluhu. Daní za to je financování odběratelů: zákazníci platí Jutě v průměru za 92 dní, Juta dodavatelům za 62 dní. Při obratu 7,5 miliardy ten třicetidenní rozdíl znamená zhruba 600 milionů korun, které firma úvěruje z vlastního.

Jak se z kočičího záchodu v americkém sklepě stal největší výrobce steliva v Česku

Pavel Bouška odjel v roce 1991 jako gymnazista na rok na výměnný pobyt do Spojených států. Potřeboval na to 4 000 dolarů, které rodině půjčil strýc z německé větve rodiny ze Sudet. Americká rodina, která se o něj starala, měla dvě kočky a psa. V suterénu stála kočičí toaleta s nasypaným pískem, což Bouška do té doby doma neviděl. Večer si přivydělával v nákupním centru, kde zametal v obchodě s chovatelskými potřebami a díval se, kolik toho americká rodina pro svá zvířata nakupuje. Jeho otec mezitím po politických potížích a letech v dělnických profesích pracoval jako technik v Akademii věd, a když se syn vrátil, zjistil, že otec začal podnikat. O tři roky později byl podle svých slov největším výrobcem kočičího steliva v České republice. Velikost oboru poznal právě u té americké kočičí misky, doma ji tehdy nikdo nedocenil.

Start rodinné firmy nebyl pohádka. První věřitelkou byla bývalá sekretářka z podniku, kde otec dřív pracoval, která mu věřila, že je čestný člověk. Otec ve třiapadesáti letech zadlužil rodinný dům i chatu. Vsadil všechno na jednu kartu a Bouška dnes přiznává, že si takovou odvahu v otcově tehdejším věku vůbec neumí představit. Sám jako teenager v devadesátých letech založil s kamarádem produkční agenturu, dnešní MVP Events, pořádal koncerty velkých kapel v Praze a drží v ní symbolických pět procent.

Ztráta poloviny obratu byla podle Boušky to nejlepší, co mohl dostat

Kolem pětadvacítky Bouška koncerty opustil a přešel naplno do firmy k otci, protože v podnikání viděl víc svobody než v muzice a reklamách. Firma tehdy vyráběla komoditní zboží a jednu vlastní značku, kterou prodával jeden řetězec hypermarketů. Když rodina splatila dluhy, postavila za velké peníze novou moderní výrobu. Sotva ji spustila, přišla o polovinu obratu: největší zákazník si postavil vlastní linku. „To bylo pro mě to nejlepší, co jsem v životě mohl dostat, protože mě to vrátilo na zem,“ hodnotí Bouška. Měl novou fabriku a musel se naučit prodávat. Odjel za nejlepším německým výrobcem a představil se slovy, že je Pavel a vyrábí stelivo. Překvapilo ho, kolik mu kolegové z branže řeknou, když se jich člověk zeptá. Z Německa si přivezl rozhodnutí, že už nebude dělat neznačkové zboží pro řetězce typu Delvita, ale vlastní značku.

Cesta ke značce vedla přes export. Česká značka tehdy doma platila za horší než dovezená, a tak se firma musela nejdřív prosadit venku. Pomohlo, že obor krmiv a potřeb pro domácí zvířata se v Evropě rozvíjí teprve od začátku osmdesátých let a stojí na rodinných firmách a osobních vztazích s distributory, kterým Bouška říká obchodní přátelství. Protože je podle svých slov nedostudovaný chemik, vzal si na starost i vývoj receptur. Na konci roku 2005 mu otec převedl sto procent firmy, která podle Boušky měla tehdy hodnotu řádově deseti milionů korun. Z podílu dnes nedá nikomu ani kousek. „Ta svoboda odpovídat za tu firmu, to je ta moje droga, na kterou jedu,“ říká.

Jeden vlastník, dobrý šéf a kolegové, které rádi potkáte: tři věci, na kterých firma stojí

Oba podnikatelé se shodují, že stoprocentní vlastnictví není chamtivost, ale pořádek. Hlavatý vysvětluje, že při třech vlastnících si lidé ve firmě hledají, ke kterému šéfovi se přiklonit, a vznikají tábory. Konflikt podle něj být musí, protože je to pohyb dopředu, jen nesmí přerůst hranici, za kterou spolu lidé přestanou mluvit. Jediný vlastník uklidní firmu zevnitř i navenek, dodavatelé a zákazníci vědí, že rozhodnutí padne na chodbě a nečeká na poradu představenstva. Nabídek na odkup Juty měl prý mraky, včetně výzvy, ať si řekne jakoukoli cenu. Odmítl kvůli lidem, s nimiž pracuje dvacet pět let, třeba kanadskému partnerovi, který odebírá desítky kontejnerů ročně a odolává tlaku americké i německé konkurence. „Obchod není mezi firmama, ten je mezi lidma,“ říká Hlavatý. U notářky si jen ověřil, že bez závěti připadne polovina firmy manželce a polovina synovi.

Na otázku, co je v práci největší štěstí, dal Hlavatý tři odpovědi. První je práce, která vás baví a na kterou myslíte i na procházce, při níž sám ujde deset až dvanáct kilometrů a nosí si kvůli nápadům tužku a papír. „Druhý největší štěstí je v té práci, že máte dobrýho šéfa,“ kterého si vážíte. Třetí je kolektiv lidí, které rádi potkáte na chodbě. Při výběru lidí proto dává přednost povahovým vlastnostem před odborností, protože špatný člověk se ve firmě šíří jako cholera. Bouška doplnil svůj recept: manažery platí jako manažery velkých bank, o úspěch se dělí a hrdý je na to, že z firmy vyrostla skupina velmi bohatých a sebevědomých lidí.

Česko je velmoc v chovu psů, jen mu chybí sebevědomí

Na dotaz z publika, jak vidí vývoj země, odpověděl Bouška jako optimista. Česko je podle něj v chovatelství psů světová velmoc, v zahraničí slouží policejní psi odchovaní u nás a jemu to v branži otvírá dveře. Sám má maminku ze Sudet, jejíž první jazyk byla němčina, přesto říká, že se nikde na světě nežije líp než doma. Vadí mu jen jedna věc: na některých trzích je český původ výrobku pořád handicap, zatímco doma se za posledních pět až sedm let stal z nápisu české výroby marketingový argument. Hlavatý byl ostřejší. Na cestě po Skandinávii pozoroval Švéda, který se u pokladny ptal, jestli nemají stejný výrobek s nápisem Made in Sweden místo německého. „To je o ty hrdosti. To je to, co podle mě nám jako Čechům chybí,“ řekl a sebevědomí Čechů datoval naposledy do doby Karla IV., kdy Berlín byl vesnice.

Stát podle Hlavatého vypadá stejně jako firma, totiž podle lidí, kteří ho vedou: „Ryba smrdí od hlavy.“ Češi jsou podle něj pilní a inteligentní, sedí uprostřed Evropy, jen se neumějí dohodnout na směru. Začínajícím podnikatelům oba vzkázali totéž: nebát se ptát úspěšnějších, protože zkušenost starších se dá vyžádat, nejlepší manažeři fabrik vyrůstají z dělníků a mládí a odvahu má člověk jen jednou.